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Optimierung von Entscheidungsarchtekturen: Mit Psychologie zu mehr Conversions

Entscheidungsarchitekturen haben einen starken Einfluss auf die Performance einer Website. Doch wie kommen sie zustande und wie kannst du sie beeinflussen? Das erfährst du hier!

von Christoph Michalak
Lesezeit: 19 Minuten
  • Wie kann man Menschen mit psychologischen Nudges ans Ziel leiten?
  • Welche Werkzeuge machen eine gute Entscheidungsarchitektur aus?
  • Welche psychologischen Leitplanken können diese verstärken?

Was ist eine Entscheidungsarchitektur ?

Unter einer Entscheidungsarchitektur versteht man die Anordnung von Wahlmöglichkeiten (autarken Entscheidungen), die einem Nutzer während der Lösung einer Aufgabenstellung zur Verfügung gestellt wird. Es ist die sachlogische Aneinanderreihung von Entscheidungsknotenpunkten, an denen der Nutzer jedes Mal eine oder mehrere Handlungsoptionen hat.

Ein Beispiel: Jemand hat die Wahl zwischen dem Lesen eines Buches und dem Einkaufen gehen. Er entscheidet sich für das Einkaufen.

Hier hat der Kunde zunächst die Wahl des Supermarktes. Im Supermarkt kann er darüber entscheiden, welche Produkte (Produkt A oder Produkt B) er in seinen Einkaufskorb legt. Dann hat er die Möglichkeit, zur Kasse zu gehen oder den Warenkorb stehen zu lassen und den Supermarkt ohne Einkäufe zu verlassen.

So entscheiden wir beim Einkaufen.So entscheiden wir beim Einkaufen.

Beim Bezahlen von Einkäufen an der Kasse hat der Kunde jetzt noch die Optionen, seine Einkäufe mit Bargeld, mit seiner EC-Karte, mit seiner Kreditkarte, mit Gutscheinen zu begleichen oder auch gar nicht zu bezahlen.

Selbst beim Bezahlen gibt es viele Möglichkeiten.Selbst beim Bezahlen gibt es viele Möglichkeiten.

Anhand dieses bereits sehr stark vereinfachten Beispiels seht ihr, wie komplex ein scheinbar einfacher Prozess des Einkaufens ist und wie viele Einzelentscheidungen man in diesem Prozess fällen muss.

Wie entstehen Entscheidungsarchitekturen ?

Entscheidungsarchitekturen – wie bei unserem Einkaufen-Beispiel – entstehen nicht im klassischen Sinne, indem jemand die Abläufe auf dem Reißbrett plant, konzipiert und implementiert. Entscheidungsarchitekturen entstehen nicht als Konzept in einer Denkfabrik. Vielmehr sind sie seit jeher latent vorhanden. Ihre Existenz und ihre Struktur offenbaren sich uns immer dann, wenn wir Menschen folgen und sie dabei beobachten, wie sie ihre Entscheidungen in einer bestimmten Situation fällen. Entscheidungsarchitekturen werden nicht geschaffen. Entscheidungsarchitekturen manifestieren ihr Vorhandensein durch Handlungen von Menschen, denen eine Entscheidung für eine Option vorangeht. Sie durchdringen und bestimmen unseren Alltag. Entscheidungsarchitekturen sind das Spiegelbild unseres Handelns, Denkens und unserer Präferenzen bei der Bewältigung von Aufgaben und Problemen, denen wir in unserem Alltag begegnen.

Jede Entscheidungsarchitektur ist an Menschen gekoppelt, die sich in einer bestimmten Situation befinden und deren Umfang von einem einzigen bis zu hunderten von Millionen von Menschen reichen kann. In unserem Einkaufen-Beispiel sind es Millionen Konsumenten, die sich täglich mit Konsumartikeln versorgen möchten und dazu einen Supermarkt aufsuchen. Es können aber auch Autobesitzer sein, die am Parkautomaten ihren Parkschein bezahlen möchten, oder Passagiere einer U-Bahn, die auf dem Weg zum Bahnsteig eine Schranke passieren müssen, Kunden einer Tankstelle, die ihr Auto betanken wollen, Bürger eines Stadtbezirkes, die einen neuen Pass beantragen oder eben User einer Website, die ein Produkt kaufen möchten. Wir haben es – je nach Situation und Problemstellung – jedes Mal mit einer anderen Gruppe und damit jedes Mal mit einer völlig anderen Entscheidungsarchitektur zu tun.

Wozu dienen Entscheidungsarchitekturen ?

Die Anzahl von Entscheidungsknoten und den jeweiligen Optionen sowie die Intensität, in der sie ausgewählt werden, geben uns Aufschluss darüber, wie komplex der Prozess der Lösungsfindung für den Menschen jeweils ist. Anhand des Verhaltens von Menschen und der Entscheidung, die sie an jenem Entscheidungsknotenpunkt fällen, gewinnen wir Erkenntnisse über Präferenzen, Ängste, Vorlieben und Abneigungen der Entscheider. Die Gesamtbetrachtung einer Entscheidungsarchitektur gibt uns Aufschluss darüber, wie die Menschen mit dem Problem oder der Aufgabe fertig werden, an welchen Stellen sie gut vorankommen, an welchen Stellen sie zu scheitern drohen und wo sie aus dem Prozess aussteigen.

Conversion-Rate der Entscheidungsarchitektur

Das Verhältnis von der Anzahl derjenigen, die sich in eine Entscheidungsarchitektur begaben zu der Anzahl derjenigen, die es schafften, das Ziel zu erreichen, gibt einen Aufschluss darüber, wie effektiv diese Entscheidungsarchitektur arbeitet. Weiterführende Analysen, zum Beispiel darüber, wie lange jemand für die Lösung gebraucht hat, wie oft er die Marschrichtung oder die Strategie wechseln musste und wie anstrengend es war, Barrieren und Hürden zu umgehen, geben ein Bild darüber ab, wie gut oder schlecht (lösungsfördernd oder lösungshemmend) diese Entscheidungsarchitektur ist. Eine gute Entscheidungsarchitektur zeichnet sich dadurch aus, dass möglichst viele der Menschen, die sich in sie hineinbegeben, das angestrebte Ziel ohne viel Aufwand bei der Überwindung von Barrieren erreichen. Das klingt doch irgendwie vertraut.

Umgestaltung von Entscheidungsarchitekturen?

Was soll man tun, wenn man nun feststellt, dass eine Entscheidungsarchitektur fehleranfällig und lösungshemmend arbeitet und nur wenige Menschen zum Ziel gelangen? Wie soll der Leiter eines Supermarktes handeln, wenn er feststellt, dass Menschenmassen in seinen Supermarkt strömen, aber nur wenige mit Einkäufen herauskommen? Es ist alles ist da, was man braucht: Ein großer Parkplatz, ein breiter Eingang, Unmengen von Einkaufswagen, sämtliche Produkte, Rabatte, Werbung, Verkäufer, viele Kassen, alle möglichen Bezahlarten sowie ein breiter Ausgang.

Der Marktleiter beginnt, das Verhalten seiner Kunden zu beobachten und stellt fest, dass sie den Supermarkt durch den Lieferantenausgang verlassen, ohne den Einkauf abzuschließen. Die Entscheidungsarchitektur wurde durch das Verhalten der Kunden verändert und sieht nun wie folgt aus.

Es gibt eine neue Abzweigung.Es gibt eine neue Abzweigung.

Was nun? Der Marktleiter könnte den Lieferantenausgang einfach zusperren. Die Kunden könnten den Markt – so seine Annahme – dann nur noch über die Kassen verlassen. Das hätte aber ernsthafte Konsequenzen. Erstens könnte er keine Waren mehr annehmen. Zweitens würden durch die Schließung Sicherheitsvorschriften verletzt werden. Drittens würden Kunden sich bei dem Anblick einer verbarrikadierten Tür eingeengt, kontrolliert, in ihrer Bewegungsfreiheit bevormundet fühlen und nicht mehr wiederkommen. Es ist also keine wahre Option, den Lieferantenausgang zuzusperren. Der Lieferantenausgang muss offen und zugänglich bleiben.

Schauen wir mal aus der Perspektive des Analysten. Was plant aber der Marktleiter im Hinblick auf die Entscheidungsarchitektur? Mit der Sperrung des Lieferantenausgang will der Marktleiter in die Entscheidungsarchitektur eingreifen und den Entscheidungsknotenpunkt „Zur Kasse gehen oder Lieferantenausgang wählen“ entfernen. Wie sähe die Entscheidungsarchitektur nach dem Eingriff aus?

Man kann des Ausgang nicht einfach zumachen.Man kann des Ausgang nicht einfach zumachen.

Seine Logik ist, dass mit der Entfernung des Entscheidungsknotenpunktes aus der Entscheidungsarchitektur die Option für den Kunden, den Markt hier vorzeitig verlassen zu können, entfällt. Ohne diese Option wird der Kunde entweder zur Kasse gehen oder den Einkauf fortsetzten, so sein Kalkül.

Der Marktleiter wird damit aber keinen Erfolg haben. Wie wir wissen, sind Entscheidungsarchitekturen das Spiegelbild unseres Handelns, Denkens und unserer Präferenzen bei der Bewältigung von Aufgaben und Problemen, denen wir in unserem Alltag begegnen. Niemand außer Menschen schafft Entscheidungsarchitekturen und niemand anders kann diese verändern. Entscheidungsarchitekturen verändern sich mit der Veränderung unseres Handelns, Denkens und unserer Präferenzen. Auf die hat ein Marktleiter nahezu keinen Einfluss und deshalb ist ein Umbau von Entscheidungsarchitekturen durch „höhere Instanzen“ nicht möglich.

Mit anderen Worten: Wenn der Marktleiter den Lieferantenausgang zusperrt, wird der Kunde einen anderen Weg finden, den Markt an den Kassen vorbei zu finden. Doch wie kann er es schaffen, dass seine Kunden weiter einkaufen und am Ende an der Kasse bezahlen?

Hierfür muss man eine Methode einsetzen, die dafür sorgt, dass Kunden erst gar nicht das Bedürfnis, verspüren den Lieferanteneingang zu nutzen und diesen im besten Fall sogar ignorieren.

Für den Online-Shop bedeutet das: Es macht keinen Sinn dem Nutzer seine gewohnten Handlungsoptionen – z.B. den Zurück-Button – zu entziehen, um ihn zu einer angestrebten Handlung (Entscheidung) zu nötigen. Der Nutzer verspürt einen Kontrollverlust und springt ab. Deutlich smarter ist es, den Kontext so zu belassen, wie er ist, und den Nutzer so durch den Funnel zu führen, ohne dass er das Gefühl verspürt, geführt oder gar kontrolliert zu werden.

Nun wissen wir, dass Menschen meistens mit dem intuitiven und bisweilen irrationalen System 1 durch eine Website navigieren, in der Regel vom „optimalen Klickpfad“ abkommen und ganz woanders landen als da, wo der Betreiber der Website sie eigentlich haben wollte.

Die Kunst besteht darin, dem Nutzer an kritischen Stellen (Entscheidungsknotenpunkten) im Funnel eine „unsichtbare und nicht spürbare“ Entscheidungshilfe an die Hand zu geben, um ihn im Entscheidungsprozess zu unterstützen, ohne ihn zu entmündigen.

In die richtige Richtung stupsen

In ihrem Buch „Nudge“ befassen sich Richard Thaler (Nobelpreis für Wirtschaft in 2017) und Cass Sunstein mit der Frage: Wie kann man Menschen, die sich in komplexen Entscheidungsarchitekturen befinden, zu einer guten und vor allem richtigen Entscheidung verhelfen, die auf ihren Wohlstand, ihre Zufriedenheit und ihr Glück einzahlt? Und das, ohne ihn dabei einzuschränken, zu bevormunden oder zu manipulieren? Zu solchen komplexen und teils gesellschaftlich wichtigen Entscheidungen zählt zum Beispiel die Wahl eines optimalen Altersvorsorgeplans oder die Entscheidung darüber, ob man Organspender sein möchte oder nicht.

Die Antwort, die Thaler und Sunstein liefern, heißt „nudging“ (stupsen). Psychologen haben in den vergangenen Dekaden das Verhalten von Menschen in bestimmten Situationen untersucht und gelangten zu der Erkenntnis, dass Menschen in bestimmten Entscheidungssituation unabhängig von ihrer Sozialisierung, Nationalität und Intelligenz dieselben Verhaltens- und Reaktionsmuster aufweisen – ein Beleg für die Existenz

von System 1. Psychologische Verhaltensmuster beschreiben den Zusammenhang zwischen einer Ursache (Auslöser) und ihrer Wirkung (Verhalten).

Nudging in der Praxis

Wenn ein Männerurinal mit dem Aufkleber einer Fliege ausgestattet wird (Auslöser), werden 99% aller Männer versuchen, diese Fliege mit ihrem „Strahl“ zu treffen (Verhalten). Das führt dazu, dass nichts mehr danebengeht.

So sorgt man für Sauberkeit auf der Toilette (© https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Urinal_FLy2.JPG).So sorgt man für Sauberkeit auf der Toilette (© https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Urinal_FLy2.JPG).

Wenn man Produkte in Regalen in guter Reichweite auf Augenhöhe platziert (Auslöser), werden diese von Konsumenten eher in den Warenkorb gelegt als Produkte, die sich in höher oder tiefer gelegenen Regalen befinden (Verhalten), weil die Konsumenten körperlichen Aufwand scheuen.

Hier möchte man im Supermarkt platziert sein (©https://freshideen.com/dekoration/billig-einkaufen.html).Hier möchte man im Supermarkt platziert sein (©https://freshideen.com/dekoration/billig-einkaufen.html).

Wenn Drucker mit der Standardeinstellung „doppelseitig Drucken“ ausgeliefert werden (Auslöser), bleibt es in der Regel bei diesem Default (Verhalten), weil Nutzer zu träge sind, die Bedienungsanleitung zu studieren um die Konfiguration zu ändern.

Die enorme Power von psychologischen Verhaltensmustern liegt zum einen in der stabilen und dauerhaften Konsistenz zwischen dem Auslöser und dem Verhalten, aber vor allem darin, dass sie einen Umkehrschluss zulassen. Das bedeutet, dass man nicht nur vom Auslöser auf ein Verhalten schließen kann und damit prognostizieren kann wie sich ein Nutzer unter bestimmten Bedingungen verhalten wird, sondern auch von einem beobachteten Verhalten Rückschlüsse auf das ziehen kann, was dieses Verhalten ausgelöst hat.

Stark vereinfacht:

Wenn ein Formular 17 Pflichtfelder enthält (Ursache), werden sehr viele Nutzer dieses nicht ausfüllen und eher abspringen (Wirkung.)

Umkehrung:

Wenn viele Nutzer ein Formular nicht ausfüllen und abspringen (Wirkung), dann liegt es vermutlich daran, dass es zu viele Pflichtfelder enthält (Ursache).

Ursache und Wirkung – Wirkung und Ursache

Nudging geht noch einen Schritt weiter und postuliert folgendes Statement: Wenn man ein bestimmtes Verhalten bei Menschen auslösen möchte und man den Zusammenhänge zwischen Ursache (Auslöser) und Wirkung (Verhalten) eines konkreten Verhaltensmusters kennt, dann weiß man ganz genau, mit welchem Auslöser man dieses bestimmte Verhalten stimulieren / auslösen kann.

Beim Nudging macht man sich die bekannten Ursache-Wirkung-Zusammenhänge von menschlichen Verhaltensmustern zunutze.

Wenn man ein bestimmtes Verhalten bei Menschen erzielen oder eine bestimmte Entscheidung herbeiführen möchte (Wirkung), muss man Menschen in ein bekanntes Verhaltensmuster „stupsen“ und die Ursache auslösen, die den Entscheidungsprozesses in Richtung eines angestrebten Resultates lenkt.

Wenn man die oben genannten Verhaltensmuster in eine Nudging-Strategie überführen würde, käme man zu folgenden Ansätzen:

Wenn man erreichen will, dass „Streueffekte“ beim Benutzen von Männerurinalen und damit die Reinigungskosten reduziert werden, sollte man Urinale mit einem Aufkleber einer Fliege ausstatten.

Wenn man will, dass Kinder in der Schule eher Obst und Gemüse konsumieren anstatt Donuts und Schokoriegel, sollte man Obst und Gemüse auf Regalen auf Augenhöhe und mit guter Reichweite für Kinder platzieren.

Wenn man will, dass weniger Bäume für die Papierherstellung abgeholzt werden und Unternehmen Geld sparen, sollten alle Drucker mit dem Default „doppelseitig Drucken“ ausgeliefert werden.

Wenn man will, dass ein Formular ausgefüllt wird und die Abbruchrate reduziert wird, muss man die Anzahl der Pflichtfelder reduzieren.

Die hier genannten Beispiele sind allesamt Nudges. Sie verbieten nicht, gebieten nicht, diktieren nicht, und beschränken auch nicht die Entscheidungsfreiheit. Man sieht, fühlt, hört sie nicht. Sie lassen dem Menschen die Wahl, sich ggf. auch anders zu entscheiden.

Ihre Macht liegt darin, dass sie als unsichtbare psychologische Leitplanken bei Entscheidungsprozessen eingesetzt werden können, die den Menschen zu Entscheidungen und Verhaltensweisen lenken, die ohne sie nicht so eingetreten wären.

Nudges spürt man nicht und man hat nicht zu keinem Zeitpunkt das Gefühl von Bevormundung oder Kontrollverlust. Nudges verhelfen dem Nutzer zu einer Entscheidung, auf die der Nutzer mit Zufriedenheit zurückblickt und von der er sich bewusst ist, dass diese Entscheidung bzw. Entscheidungsfolge frei von Fremdeinwirkungen war und autark getroffen wurde. So fühlen sich alle Beteiligten gut mit der getroffenen Entscheidung.

Doch wie sieht das in der Praxis aus? Um das zu verdeutlichen, stellen wir im Folgenden die sechs wichtigsten Frameworks für Entscheidungsarchitekturen einmal genauer vor.

Framework für gute Entscheidungsarchitekturen

1. Defaults

Der Default ist ein extrem starker Nudge. Er wird selten bis kaum geändert, da Menschen:

  • Angst haben, dass sie danach schlechter gestellt sein könnten (Verlustaversion und Status Quo Bias),
  • die Mühe und den Aufwand scheuen, sich in die möglichen Konsequenzen hineinzudenken und
  • die Bequemlichkeit schätzen sowie zusätzliche Klicks scheuen.

Menschen denken meist, dass der Default schon einen Sinn haben wird, da sich bestimmt jemand etwas bei seiner Erstellung gedacht hat. Wenn dann noch Social Proof dazukommt, kann er seine ganze Wirkung entfalten.

Gerade, wenn es um Spenden geht, sind Defaults eine starke Waffe. Der WWF hat im folgenden Beispiel eine voreingestellte Summe festgelegt. Diese Voreinstellung (Default) wird dazu führen, dass der Durchschnitt der geleisteten Spenden signifikant in Richtung des Defaults von 75 € verschoben wird. Besucher, die ohnehin zwischen 50 € und 100 € spenden wollten, fühlen sich bestätigt und werden von einer Entscheidung entlastet. Diejenigen, die eigentlich nur 10 € spenden wollten, werden durch den „Anker-Effekt“ zum einen höheren Betrag „gezogen“ – hier spielen sich der Default und der Anker-Effekt gegenseitig zu.

Defaults beim WWF.Defaults beim WWF.

2. Fehlerantizipation

Mit diesem Werkzeug könnt ihr eure Abbruchraten signifikant reduzieren. Dort, wo Fehler gemacht werden können, werden sie auch gemacht. Überlegt euch – oder noch besser: testet mal im kleinen Kreis – worüber Nutzer stolpern bzw. wo sie einen Fehler machen könnten. Dann sichert diese Stellen gegen ebendiese Fehler.

Ein schönes Beispiel dafür ist Abb. 2. In der Regel befindet sich der „Absenden“ oder „OK“-Button immer unten rechts. Wenn ihr nun, wie im folgenden Beispiel, unten rechts den „Schließen“-Button einbaut, werden viele Nutzer euer Formular ungewollt schließen, weil sie glauben den OK Button geklickt zu haben und sich dann wundern, warum sie keine Bestätigung erhalten. Ihr hingegen werdet euch wundern, warum so viele Nutzer abbrechen, nachdem sie das Formular schon vollständig und fehlerfrei ausgefüllt haben.

Verstoße nicht gegen gelernte Verhaltensweisen.Verstoße nicht gegen gelernte Verhaltensweisen.

Ein weiterer Aspekt der Fehlerantizipation ist, eine Fehlertoleranz einplanen. Wenn ihr zum Beispiel Flüge verkauft, sollte die Website Rechtschreibfehler wie „Munchen“ anstatt „München“ akzeptieren. Schön ist es auch, wenn ihr dem Nutzer während des Tippens per Autosuggest Vorschläge macht.

Mit dieser Eingabehilfe machst du es deinen Nutzern leichter.Mit dieser Eingabehilfe machst du es deinen Nutzern leichter.

Vergesst dabei auch nicht, mögliche internationale Bezeichnungen zuzulassen. Im obigen Beispiel sollten also auch „Munich“ oder „Kraków“ zu validen Ergebnissen führen. Alles Andere sind weitere erzwungene mentale Entscheidungsprozesse, die das träge und energieraubende System 2 auf den Plan rufen und den Nutzer unnötig beanspruchen.

3. Feedback

Wenn ihr etwas verkauft, ersetzt eure Website den Verkäufer, der dem Kunden im stationären Handel zur Hilfe eilen kann. Doch sie hat einen entscheidende Nachteil: Die Gefühlswelt. Sie kann nicht, wie der Verkäufer, sehen, schmecken, fühlen oder riechen. Sie kann aber auf Aktionen des Kunden reagieren und ihm Feedback geben.

Das gilt z.B. für eine Suchfunktion. Denn wer nach einem bestimmten Produkt sucht, will es in den allermeisten Fällen auch kaufen. In diesem Zusammenhang kommen, z.B. bei Anmeldeseiten, auch wieder interaktive Formulare ins Spiel, die den Nutzer durch Cheering in seinen Handlungen bestätigen.

Ein anderes Beispiel für ein konstruktives, conversion-förderndes Feedback auf Seiten ist die Inline-Validierung bei Formularen. Sagt euren Nutzern direkt, wenn sie etwas falsch gemacht haben und sagt ihnen auch, wie es richtig sein muss. Dann können sie ihre Fehler ohne großen Aufwand korrigieren.

Die Anmeldung „spricht“ mit dem Nutzer und gibt ihm positives Feedback.Die Anmeldung „spricht“ mit dem Nutzer und gibt ihm positives Feedback.

Wichtig sind zudem klare, verständliche und leicht nachvollziehbare Fehlermeldungen. Wie so oft im Leben kann uns negatives Feedback viel besser weiterbringen als positives. Dabei geht nichts über eine persönliche Ansprache.

Hier fühlt sich der Nutzer direkt persönlich angesprochen.Hier fühlt sich der Nutzer direkt persönlich angesprochen.

4. Mapping

Mapping ist die Lösung für einen höchst komplexen Vergleichsprozess, bei dem der User den Nutzen seiner Entscheidung anhand der sich daraus ergebenden Implikationen abwägen muss.

Ein passendes Beispiel ist der Handy-Tarif, bei dem ihr folgende Optionen habt:

  • Mit oder ohne Smartphone
  • Mit oder ohne Vertrag
  • Unterschiedliche Kündigungsfristen
  • Mit der ohne Willkommensbonus
  • Unterschiedliche Höhen des Willkommensbonus

Allein dieses Beispiel birgt mehr als 30 verschiedene Kombinationsmöglichkeiten, die sich hinsichtlich der Kosten und Leistungen unterscheiden. Keiner macht sich die Mühe, alle miteinander zu vergleichen um zu einer für sich „guten“ Entscheidung zu kommen. Die Unsicherheit, eine falsche Entscheidung mit langfristigen Folgen zu fällen, führt dazu, dass der Nutzer keine Entscheidung fällt und ihr sowohl den Kunden als auch die Vermittlungsprovision verliert.

Die Lösung ist, dem Nutzer die Entscheidungsgröße als Vergleichsgröße anzubieten. Bietet ihm denjenigen Wert bzw. Parameter, der die Entscheidung triggert, als Vergleichsgröße zwischen den Optionen an. Beim Smartphone-Beispiel triggern die monatlichen Kosten, die der Nutzer letztlich bezahlen muss, die Entscheidung. Übernehmt diesen komplexen Vergleichsprozess für eure Nutzer und sagt ihnen, wie viel sie monatlich zahlen müssen, nachdem all‘ die obigen Parameter über die gewählte Laufzeit verrechnet sind. So lassen sich mehrere homogene Parameter (Freischaltungsgebühr, monatlicher Grundpreis, Bonus,…) aufgrund der gleichen Einheit (€) auf eine einzige vergleichbare Zahl herunterbrechen.

Auf den ersten Blick scheint der linke Tarif günstiger, aber…Auf den ersten Blick scheint der linke Tarif günstiger, aber…

Die Seite betreibt das Mapping für den Nutzer und liefert ihm eine einzige Vergleichsgröße (monatlicher Gesamtpreis), die die Entscheidung einfacher macht und eine vermeintliche Fehlentscheidung korrigiert, womit das Nudging seiner Rolle vollends gerecht wird.

5. Entflechtung

Die Entflechtung von komplexen Entscheidungsprozessen ist immer dann nötig, wenn sich die optimale Wahl aus mehreren inhomogenen Komponenten (Entfernung (km), Preis (€), Fläche (m2), Dauer (Zeit)) zusammensetzt, die nicht verfügbar sind oder sich nur unter großem Aufwand gewinnen lassen. Es sollen also mehrere Teilaspekte so eingedampft werden, dass der Nutzer eine gute Entscheidung treffen kann.

Dies funktioniert beispielsweise auf Buchungsseiten durch den Einsatz von Filtern. Nach Amon Tversky (1972) gilt dann die Elimination-by-Aspects-Regel, die durch immer weiteres Ausschließen alle verfügbaren Optionen auf jene eingrenzt, die auch wirklich zu den Wünschen des Nutzers passen.

Hier fliegen nach und nach alle Wohnungen raus, die den Ansprüchen nicht genügen.Hier fliegen nach und nach alle Wohnungen raus, die den Ansprüchen nicht genügen.

Dieses Werkzeug könnt ihr auch im Zusammenspiel mit der Fehlervermeidung nutzen. Wenn ein Nutzer beispielsweise einen Startflughafen auswählt, könnt ihr ihm anzeigen, welche Ziele von dort überhaupt angeflogen werden.

Hier wird sich niemand im Nachgang ärgern, dass ihm die Suche keinen Flughafen in Brasilien ausgespielt hat.Hier wird sich niemand im Nachgang ärgern, dass ihm die Suche keinen Flughafen in Brasilien ausgespielt hat.

6. Anreize

Anreize führen nur dann zu Entscheidungen bzw. Transaktionen, wenn der Betreiber einer Website im Hinblick auf sein Angebot folgende Fragen beantworten kann:

  • Wer benutzt es?
  • Wer wählt es aus?
  • Wer bezahlt es?
  • Wer profitiert davon?
Wer wird angesprochen?Wer wird angesprochen?

Architektur A müsste nur auf mich ausgelegt sein. Bei allen anderen kommen aber weitere Parteien ins Spiel, die an der einen oder anderen Stelle Beachtung finden müssen. Nur, wenn alle beteiligten abgeholt werden, wird die Website erfolgreich sein.

Tolle Werkzeuge! Kann man auch alle auf einer Website einbauen?

Aber klar! Ein gutes Beispiel ist Booking.com.

Los geht es mit der Startseite. Hier findet ihr weder eine Vorteilskommunikation noch Social Proof. Es gibt nur die Möglichkeit, direkt in den Funnel einzusteigen und zu sagen: „Ich will von dann bis dann dahin fahren“.

Hier geht es erstmal los.Hier geht es erstmal los.

Möchte man sich registrieren, so werden die Fehler antizipiert und es wird Feedback gegeben.

Wer hier einen Fehler macht, wird sofort darauf hingewiesen.Wer hier einen Fehler macht, wird sofort darauf hingewiesen.

Wer auf die Auswahlseite kommt, erhält sofort einige Default-Angaben, die das Buchen erleichtern sollen.

Der Default passt perfekt zu den Angeboten.Der Default passt perfekt zu den Angeboten.

Die Preise werden für verschiedene Zimmer, jedoch für denselben Buchungszeitraum von 2 Nächten berechnet und sind damit leichter vergleichbar. Die Entscheidungsgröße ist gleich der Vergleichsgröße – in diesem Fall die Kosten für zwei Nächte. Mapping in Perfektion also.

So entstehen keine versteckten Kosten.So entstehen keine versteckten Kosten.

Es gibt einige grundlegende Filter, die weiter unten noch weiter zur Entflechtung hinzugezogen werden können – sofern dies gewünscht ist. Und auch der Social Proof ist Teil der Entflechtung. Denn wer nicht weiterweiß, der folgt meistens erst einmal der Masse.

Die Entflechtung macht die Entscheidung einfacher.Die Entflechtung macht die Entscheidung einfacher.

Zudem werden zahlreiche Anreize gesetzt, die mehrere Benutzergruppen abholen.

Sightseeing und Location als gute Buchungsgründe.Sightseeing und Location als gute Buchungsgründe.

Und zu guter Letzt wird auch eine psychologische Leitplanke gesetzt: Durch eine Verknappung wird die Verlustaversion getriggert.

Jetzt aber schnell buchen!Jetzt aber schnell buchen!

Eure Websites müssen es den Besuchern einfach machen, an ihr (und euer) Ziel zu gelangen: Die Conversion. Mit der richtigen Entscheidungsarchitektur und den passenden Nudges könnt ihr sie entspannt ans Ziel gleiten lassen.

Websites liefern also dann eine hohe Conversion-Rate, wenn sie eine auf den User und seine Situation abgestimmte Entscheidungsarchitektur bieten und diese mit psychologischen Leitplanken verstärken.

Über den Autor

Christoph Michalak

Ich war von 2013 – 2019 als COO bei der Agentur LEAP/ tätig. Seit fast 20 Jahren arbeite ich für Venture Capital Fonds, Privatinvestoren und Geschäftsinhaber als CEO oder COO in ihren E-Commerce- / Internet-Start-Up Unternehmen, die ich für meine Auftraggeber in der Regel gründe, aufbaue und operativ leite. Zwischen 2008 und 2010 habe ich berufsbegleitend meinen MBA an der University of Chicago abgeschlossen.