„Es ist wichtig, zwischen den Zeilen zu lesen“ – Stefan Freimark im Interview

Hi, Stefan und willkommen bei LEAP/. Kannst du uns in wenigen Sätzen erzählen, worum es bei „Jobs to be done“ (JTBD) eigentlich geht?

JTBD stammt nicht von mir, sondern ist eine Wirtschaftstheorie, die von Clayton Christensen an der Harvard Business School entwickelt wurde. Bob Moesta, Tony Ulwick und Horace Dediu sind in diesem Zusammenhang ebenfalls wichtige Namen. Die Kernaussage ist: Wir kaufen Produkte oder Dienstleistungen nicht einfach nur, sondern wir engagieren sie, damit sie einen Job für uns erledigen. Es geht darum herauszufinden, was das Stellenprofil dieses Produkts oder der Dienstleistung ist und wer das weswegen anheuert.

Kann ein Produkt auch mehrere Jobs für eine Person erledigen und wenn ja, welche sind das?

Ja, klar. Ein alltägliches Beispiel dafür ist das Smartphone: Auf Reisen kann es einen funktionalen Job für uns erledigen, zum Beispiel, indem es Orientierung mit der Karten-App anbietet. Es kann auch einen emotionalen Job erledigen, indem es uns mit der Kamera Erinnerungen festhalten lässt. Und es kann einen sozialen Job erledigen, indem wir diese Erinnerungen mit den Daheimgebliebenen teilen können.

Ein Produkt kann aber auch ganz verschiedene Jobs für unterschiedliche Menschen erledigen: Beim Bahnfahren mit der 1. Klasse könnte ein emotionaler Job für jemanden sein, dass man sich einmal etwas gönnt. Ein funktionaler Job wäre, in Ruhe arbeiten zu können. Und ein sozialer Job wäre ganz klassisch der Status also zu zeigen, dass man jemand ist, der es sich leisten kann, erster Klasse zu reisen.

Wie kann herausgefunden werden, welchen Job ein Produkt oder ein Service erledigen soll?

Wie die Beispiele schon zeigen, kommt es auf den Kontext an. Um herauszufinden, in welchen Situationen ein Produkt oder ein Service engagiert werden kann, können wir qualitative Research-Methoden verwenden, beispielsweise Beobachtung bzw. Shadowing, aber auch Interviews. Von Clayton Christensen gibt es ein bekanntes Beispiel, bei dem er beides kombiniert hat: Er hat mit seinem Team zunächst 18 Stunden lang Käufer einer Fastfood-Filiale beobachtet: Wer kauft Milchshakes? Sind diese Leute allein oder nicht, kaufen sie nur den Milchshake oder noch etwas anderes, verzehren sie ihn hier oder verlassen sie damit die Filiale?

Er hat herausgefunden, dass die meisten Milchshakes morgens gekauft werden, von Menschen, die allein sind, die nichts anderes dazu kaufen und gleich danach die Filiale wieder verlassen. In einem zweiten Schritt hat er diese Leute interviewt und sie sinngemäß gefragt: „Entschuldigung, für welchen Job haben Sie gerade diesen Milchshake engagiert?“ Es hat sich herausgestellt, dass das Pendler sind, die einen langen und langweiligen Arbeitsweg vor sich haben, und dass der Milchshake für sie der perfekte Snack dafür ist.

Welche Interview-Techniken gibt es, um genau herauszufinden, welches Ereignis zum Kauf geführt hat?

Wir verwenden dafür Tiefeninterviews. So ein Gespräch kann durchaus eine Stunde dauern. Das muss es in der Regel auch, denn wenn wir einfach nur fragen würden „Warum hast Du das gekauft“, dann würden wir wahrscheinlich nur eine oberflächliche Antwort bekommen. Es geht darum, unbewusstes Wissen wieder freizulegen, um herauszufinden, welche Ereignisse die Kaufentscheidung beeinflusst haben. Gerade in frühen Phasen laufen solche Prozesse zur Entscheidungsfindung unbewusst ab.

Bei einer Sache wie Milchshakes kommt man natürlich mit weniger Zeit aus, vor allem wenn man durch erste Gespräche schon weiß, was man herausfinden möchte und entsprechende Fragen hat, um seine Annahmen zu validieren. Aber oft ist das noch unklar und daher müssen die Gespräche ausführlicher sein – wir wissen anfangs oftmals noch nicht, was wir herausfinden werden.

Was sind für dich weitere wichtige Informationen, die aus diesen Interviews gezogen werden können?

Bei Entscheidungen, wie etwa dem Kauf eines Smartphones oder dem Wechsel von einem Anbieter zu einem anderen, gibt es immer Kräfte, die uns an der alten Lösung festhalten lassen und Kräfte, die uns zur neuen Lösung hinziehen. In den Interviews geht es daher auch darum, diese inneren Konflikte herauszuarbeiten.

Und wie beeinflussen diese inneren Konflikte die Kaufentscheidung und wie kann man ihnen als Anbieter begegnen?

Eine Kraft, die uns überhaupt erst dazu bringt, an ein neues Produkt oder einen neuen Anbieter denken zu lassen, ist ein Problem mit der alten Lösung, also der Push weg vom Bisherigen. Eine neue Lösung kann aber auch eine Anziehungskraft auf uns ausüben – einen Pull-Effekt – weil sie Vorteile gegenüber dem Status quo hat. Umgekehrt gibt es zwei Kräfte, die uns vom Kauf oder Wechsel abhalten: Unsicherheiten bzw. Bedenken, außerdem Gewohnheiten, die uns an der alten Lösung festhalten lassen. Anbieter können sowohl in der Produktentwicklung als auch in der späteren Kommunikation an all diesen Punkten ansetzen.

Der Klassiker ist, den Pull zu vergrößern, indem wir die Vorteile der neuen Lösung hervorheben. Das geschieht durch Werbung. Wir können aber auch alten Gewohnheiten etwas entgegensetzen, indem wir zum Beispiel aufzeigen, dass ein Wechsel schnell und einfach ist. Das kann zwar auch eine Aufgabe der Werbung sein, aber es können natürlich nur die Produkteigenschaften beworben werden, die auch tatsächlich im Produkt drin sind. Da spielen Überlegungen der User Experience eine wichtige Rolle: Konzepter bzw. UX-Berater können bereits zu Beginn der Produktentwicklung anregen, dass zum Beispiel eine App den Import und Export von fremden Dateiformaten unterstützen sollte. Das erleichtert den Wechsel, den ich angesprochen habe – weg von einer alten Lösung, hin zu einer neuen. Es geht also darum, herauszufinden, welche Probleme gelöst werden müssen.

Was sind deiner Meinung nach die größten Fehler beim Durchführen von Interviews?

Der größte Fehler wäre, solche Interviews erst gar nicht durchzuführen. Wenn wir mit echten Kunden sprechen, dann sind wir bereits auf einem sehr guten Weg zu einem dramatisch besseren Produkt. Dabei erlebe ich immer wieder große Überraschungen – sowohl bei unseren Kunden als auch bei uns Beratern. Dafür gibt es zwei Gründe: Erstens sind wir nach relativ kurzer Zeit betriebsblind – wir kennen die Produkte einfach in- und auswendig. Zweitens: Wenn wir über unsere Produkte und Services nachdenken, dann ist das zwangsläufig abstrakt, denn wir sind ja gerade nicht in einer Situation, wo wir sie so benutzen würden wie ein normaler Nutzer. Aber um doch noch eine Antwort auf Deine Frage zu geben: Bei den Interviews ist es wichtig, zwischen den Zeilen zu lesen. Also nicht einfach das zu machen, was die Kunden verlangen – Stichwort „schnellere Pferde“.

Fasse bitte kurz zusammen, welchen Vorteil Job Stories gegenüber User Stories haben.

Es gibt zahlreiche Möglichkeiten, um die Ergebnisse aus JTBD-Interviews weiterzuverwenden, Job Stories sind eine davon. Der Unterschied zu User Stories ist auf den ersten Blick gar nicht so groß: Eine User Story hat die Form „Als Rolle möchte ich ein Ziel erreichen, damit ich einen Nutzen davon habe.“ Das Schema der Job Story geht so: „In der Situation möchte ich ein Ziel erreichen, damit ich einen Nutzen davon habe.“ Bei der Job Story wird also die Rolle durch die Situation ausgetauscht. Es kommt nicht darauf an, wer jemand ist, sondern in welchem Nutzungskontext er oder sie sich gerade befindet.

In meinem Vortrag habe ich das Beispiel von einem Vater genannt, der morgens auf dem Arbeitsweg einen anderen Milchshake gebrauchen kann als abends oder am Wochenende, wenn er mit den Kindern unterwegs ist. Die Rolle Vater ist in beiden Fällen die gleiche und bringt uns nicht weiter, denn es ist die andere Situation, die den Unterschied macht.

Und zum Abschluss: Hast du noch einen Geheimtipp für unsere Leser?

Wer noch tiefer einsteigen möchte, dem empfehle ich die Bücher der bereits genannten Personen – Clayton Christensen hat mit „Competing against Luck“ gerade erst ein neues Buch herausgebracht. Und ich bin ein großer Fan des Podcasts „The Critical Path“ von Horace Dediu, in dem er das Thema immer wieder aufgreift. Außerdem ist Horace einer der wenigen Analysten ohne Quartalsdenke – stattdessen fragt er sich gleich, was in den nächsten 5 Jahren passiert.

Da schauen und hören wir direkt mal rein. Vielen Dank, Stefan, für deine spannenden Worte!