Der Kommunikationstrainer Maik Dietrich arbeitet vor allem als Personal- und Organisationsentwickler. Aufgrund seiner Erfahrungen als Leistungssportler und StartUp-Gründer weiß er um die Wichtigkeit von mentalen Einflüssen auf den Erfolg von Menschen und Unternehmen.
Hallo, Maik und willkommen bei LEAP/! Als Kommunikationstrainer bist du jemand, der weiß, wie man gut kommuniziert – der aber auch schon viele Negativbeispiele erlebt hat. Was sind für dich die größten Probleme, denen sich Firmen in der internen Kommunikation immer wieder stellen müssen?
Das Hauptproblem ist: keine Kommunikation. In der üblichen 40-Stundenwoche (oder 50 und mehr) konzentrieren wir uns zu oft auf die reine Ergebnisproduktion und reden zu wenig miteinander. Jours fixes zum Beispiel werden zumeist nur für fachlichen Austausch genutzt – statt auch für zwischenmenschlichen. Killer sind ebenfalls die Gespräche, in denen „du musst“ oder „aber“ zum Einsatz kommen. Hier geht es dann selten um Austausch oder Kooperation, um das bestmögliche Ergebnis zu erzielen. Wenn Konflikte da sind, wird diesen meist zu wenig Zeit eingeräumt, um sie zu klären. „Fast business“ bedeutet nicht immer Geschwindigkeit. Oft ist Innehalten ebenso wichtig und Reflexion im Team. Ebenfalls wichtig sind gut genutzte Meetings: Hier wird zwar meist viel geredet, der Mehrwert ist allerdings oft nicht da. Zum Beispiel werden nicht alle einbezogen, oder es fehlt an einer guten Moderation und Vorbereitung.
Gehen wir diese Spannungsfelder mal nacheinander durch: Wenn keine Kommunikation besteht, sei es wegen des schnellen Alltags oder weil man sich nicht unbedingt mag – wie kann man das ändern? Wie schaffen wir es, aus dem Nichts in eine zielführende Kommunikation zu kommen?
In erster Linie steht und fällt dies mit der Haltung der Gesellschafter und CEOs. Diese wirkt immer wie ein Rahmen (ein Setting), welcher den Raum aufmacht für oder gegen eine Kommunikationskultur. Für sämtliche Führungskräfte gilt es, den Raum für Kommunikation zu öffnen, diesen sogar einzufordern. In Meetings nicht einfach nur Einbahnstraßenmonologe zu führen, sondern jedem Mitarbeiter Gelegenheit zu geben, sich mitzuteilen und sich einzubringen. Dazu gehört auch, dass die Mitarbeiter merken und die reale Erfahrung machen, dass ihre Meinung wichtig ist und auch Einfluss hat. Bei auftauchenden Spannungen gilt es, zeitnah zu reagieren und das Gespräch zu suchen – das gilt für Führungskräfte und die Mitarbeiter.
Des Weiteren ist wichtig, dass im operativen Alltag regelmäßig Mitarbeitergespräche geführt werden – nicht nur nach Bedarf, sondern als fester Bestandteil des Jahreskalenders. Und die üblichen Teamevents wirken eben nicht nur als Unterhaltungsfaktor … Hier besteht die Chance, außerhalb des Arbeitsalltags andere auch anders kennenzulernen.
Zielführende Kommunikation bedeutet übrigens auch, dass die Ziele präzise formuliert und allen bekannt sind.
Und was machen wir, wenn sich zwei oder mehr Leute schlicht nicht mögen? Hier kommen wir dann zum Thema Konflikte und wie wir sie lösen können, oder?
Genau genommen hat Sympathie erstmal nichts damit zu tun, ob man einen Konflikt hat oder nicht. Konflikte haben wir auch mit besten Freunden oder in der Partnerschaft. Sehr wohl erleichtert es die Konfliktlösung, wenn man sich eigentlich mag und vor allem: ein gemeinsames Ziel hat. Im Job gilt es den Fokus auf die anvisierten Zielen und die bestmögliche Produktion von Ergebnissen zu legen. Wenn hier persönliche Abneigung ins Spiel kommt, ist das Committment für das Ergebnis kleiner als für das eigene Rechthabenwollen, dass der andere nicht okay ist. Das darf und sollte mich als Arbeitgeber und auch als Kollege oder Kollegin stutzig machen.
In Firmen arbeiten wir oft mit dem „Ich bin okay, du bist okay“-Modell. Das erleichtert vieles. Ich muss niemanden mögen, um ihn so sein lassen zu können, wie er ist. Falls sichtbar persönliche Einstellungen zu einem Konflikt führen, gilt es, dies wieder auf die Sachebene zu führen. Hierbei ist jeder Einzelne gefragt. Auch die Mitarbeitenden und Führungskräfte, die dies von außen mitbekommen, können hier unterstützen und das Gespräch wieder auf die gemeinsamen Ziele und damit auf das Sachthema lenken.
Bei solchen Konflikten gibt es ja mehrere Stufen mit sehr einzigartigen Herausforderungen. Kannst du uns dazu ein bisschen was erzählen?
Ich arbeite auf Basis des 9-Stufen-Modells bzw. Konflikteskalationsmodells nach Friedrich Glasl. Das Interessante daran ist, dass hier verdeutlicht wird, was passiert, wenn man Konflikten freien Lauf lässt … sprich: sie sich ungebändigt entwickeln lässt. Man klassifiziert diese neun Stufen in drei Ebenen. Auf der ersten Ebene, auf der wir uns alle auch regelmäßig befinden, ist das Erzielen einer Win-win-Lösung noch möglich. Beim Beschreiten der zweiten Ebene „gewinnt“ in der Regel nur eine Person/Partei, das heißt wir haben ein Win-lose-Ergebnis. Und auf der dritten Ebene verlieren alle Beteiligten, es kommt zum Lose-lose.
Wenn man weiß, was für Handlungsalternativen man auf jeder Ebene und Stufe hat, dann kann man die Abwärtsspirale hinzu Lose-lose jederzeit unterbrechen. Oft fehlt es uns jedoch am Wissen darüber. Deshalb macht es Sinn, sich als Team mit diesem Modell auseinanderzusetzen. Oft erleben wir dann, dass in Teams die jeweiligen Situationen schneller einer entsprechenden Konfliktstufe zugeordnet werden können. Wenn alle wissen, was die üblichen Taktiken und Verhaltensweisen sind, welche zerstörerisch wirken, dann ist es nicht mehr so leicht diese anzuwenden, weil andere es schneller bemerken und vor allem auch ansprechen können.
Die Hauptinfo ist: Auf den ersten drei Stufen (gesamte Ebene1) können die Beteiligten den Konflikt durch offenes und engagiertes Tun jederzeit zu einer Lösung führen. Wenn hier geschlafen wird, dann rutscht es auf die Ebene 2, wo es oftmals schon der Vermittlung durch Außenstehende bedarf. Insofern macht es Sinn, wenn Teams vorrangig die Konflikte in frühen Phasen angehen, um sie ohne großen Geschwindigkeitsverlust innerhalb der Ergebnisproduktion zu klären. Dabei sind Ich-Botschaften und aktives Zuhören sehr geeignete Methoden/Mittel. Im operativen Geschäft sollte hier genügend Raum und Zeit für das Klären von Konflikten, welche sich noch in den Frühstadien befinden, eingeplant werden.
Wenn es dafür aber schon zu spät ist: Was können wir auf Ebene 2 und 3 noch tun, um wieder auf die erste Ebene zurückzukommen?
Hier ist wichtig zu verstehen, dass es gar nicht mehr um den eigentlichen Ursprungskonflikt geht … Auf Stufe 2 und 3 geht es nur noch um Gewinnen oder Verlieren. Um es kurz zu machen: Ohne Vermittlung von außen läuft hier in der Regel gar nichts mehr. Die Vermittlung von außen können interne Personen und auch Führungskräfte sein (in größeren Companies auch interne Mediatoren, Betriebsräte etc.) oder eben externe Fachkräfte.
Als Beteiligter eines solchen Konflikts heißt es: aussteigen. Also erstmal raus aus der Diskussion und rein in den inneren Prozess. Was lässt mich gerade so oder so fühlen? Worum ging es ursprünglich mal? Was genau hat bei mir dazu geführt, dass ich anfange, emotional zu reagieren? Diesen Auslöser kann ich dann – unter Begleitung durch Vermittler – sachlich benennen. Und auch wenn es sich simpel anhört, gilt für Beteiligte: Bei der Wahrheit bleiben! Wir neigen im fortgeschrittenen Konflikt dazu, Aussagen und Verhaltensweisen des Gegenübers leicht abgewandelt wiederzugeben. Wir bringen also eine Tendenz rein, um den anderen schlechter dastehen zu lassen. Dieser Versuchung zu widerstehen, wird oft als sehr schwierig empfunden. Also: einfach Fakten benennen und Dritte helfen lassen.
Wenn die Ausstehenden merken, dass die Konfliktparteien bereits in Stufe 2 oder 3 sind, erfordert es auch Mut sich einzuschalten. Jedoch ist dies erforderlich und eben die Form der Unterstützung und Ermächtigung, die die Konfliktparteien so dringend von außen brauchen. In Teammeetings darf es nicht sein, dass über mehrere Termine hinweg Konflikte nicht thematisiert werden. Wenn zwei oder drei Beteiligte es nicht alleine lösen können, dann ist das ganze Team gefragt. Wenn Stufe 3 erreicht wird, ist dies auch immer ein Indikator von fehlender Führung bzw. Steuerung. Insofern, wäre ein Blick auf diese Ebene im Unternehmen ebenfalls sinnvoll.
Das klingt sinnvoll. Wie schaffen wir es, uns wieder besser zu verstehen, wenn die Konfliktparteien gar nicht an einem Ort sind oder sogar teilweise unterschiedliche Ziele haben? Zum Beispiel im Spannungsfeld Agentur/Kunde?
Sehr gute Frage. Der Konflikt deutet ja eben genau darauf hin, dass wir unterschiedliche Werte, Meinungen, Haltungen oder Ziele haben. Das ist jedoch nicht problematisch. Oftmals wissen wir aber nicht genau, was der andere denkt bzw. wirklich will. Dies kann ich in Erfahrung bringen, am besten durch Fragen.
Wenn ich verstehe, was mein Gegenüber für ein Bedürfnis hat, kann ich gezielter darauf eingehen. Natürlicherweise will jede Partei aus einem Konflikt als Gewinner hervorgehen, ergo gilt es die Schnittmenge zu finden, welche das ermöglicht. Der Kunde will in der Regel viel Leistung und, wenn möglich, zu einem super Preis. Als Agentur wäre die Aufgabe also, dieses Viel an Leistung auch präzise zu kommunizieren. Dazu bedarf es aber der Information, was der Kunde für „viel Leistung“ hält. Wenn ich die Perspektive des anderen einnehme, dann finde ich leichter die Worte, die es bedarf, um dem anderen zu verdeutlichen, was ich anbieten kann. Ihn zu fragen (aus wirklichem Interesse heraus!), ermöglicht das Einholen der notwendigen Information. Und ja, Kommunikation ist sehr wohl direkter und vielfältiger, wenn die Parteien sich gegenüberstehen, E-Mail und Telefon ermöglichen allerdings ebenfalls Kommunikation. Ich erinnere mich an einen Post-it bei einem Delivery Service, der klebte direkt auf dem Telefon: „Auch Deine Stimme kann lächeln.“ Das heißt, die Haltung, in der ich mit anderen – auch über Entfernung –kommuniziere, erzeugt beim anderen etwas. Und ja: Sollten Konflikte langwieriger sein, würde ich immer einen Termin vor Ort bevorzugen, um das Gespräch zu führen. Da Mails und Telefonkanäle natürlich begrenzt sind.
Und was passiert, wenn wir (als Kollegen oder im Beispiel Dienstleister/Auftraggeber) auf Ebene 3 angekommen sind und es nicht schaffen, den Konflikt wieder in geregelte Bahnen zu lenken (oder es auch gar nicht wollen)? Was empfiehlst du, um ihn dann zu beenden?
Wenn wir tatsächlich auf Stufe 3 sind, also quasi auf Feldzug bzw. im Krieg, dann ist eine respektvolle Verabschiedung eine elegante Lösung. Das bedeutet, ich verabschiede mich vom Mitarbeiter oder Dienstleister mit Hinweis auf das gemeinsam Erreichte und danke ihm dafür.
Wenn zwei Kollegen untereinander diese Ebene betreten haben, hilft nur das Eingreifen von außen. Und wenn sich hier die Beteiligten nicht auf eine Vermittlung einlassen, ist es vernünftig, sich auch von Mitarbeitern zu verabschieden. Dies ist ein „Reinigungsprozess“, bitte verzeih das Wort, welcher eben auch phasenweise erforderlich ist. Dazu bedarf es auch Courage seitens der Führung. Und im Firmenalltag ist dies nicht immer leicht, da man unter Umständen sehr unterschiedliche Gemengelagen zu berücksichtigen hat – wie etwa Gewerkschaften und Betriebsräte. Und deshalb macht das Einbeziehen dieser (zum Beispiel Betriebsräte) auch Sinn, damit sichtbar wird, ob die jeweils Beteiligten auch lösungsorientiert mitwirken.
Kurzum: Es geht um eine Trennung in Achtung und Anerkennung mit Fokus auf das gemeinsam Erzielte.
Konfliktlösung bedeutet nun einmal nicht immer, um jeden Preis zusammenzubleiben etc. Manchmal ist der Konflikt auch beendet durch das Verabschieden, wenn diese Verabschiedung in Würde und Respekt erfolgt.
Keine Company sollte sich auf dem Pfad befinden, es jedem Partner oder Kunden recht machen zu wollen. Trennung oder Abgrenzung schärft das Profil und wirkt wieder wie ein Sog für genau die Kunden, Kollegen, Lieferanten, mit denen man wirklich zusammenarbeiten will.
Das leuchtet ein. Aber was sind demgegenüber dann die Best Practices, um eben diese und auch andere Fehler zu vermeiden?
Aus meiner Sicht gibt es hier kein Best Practice, sondern marktplatzübliche Vorgaben und Grundlagen, an die man sich halten muss. Egal ob es sich um die gleichzeitige Mobile- und Desktop-Optimierung, das Verständnis von Bildsprache oder dergleichen handelt.
Aber jedes Produkt und jede Produkt-Strategie ist anders und alleine schon, ob man noch extern Werbung schaltet und/oder Markenbildung betreibt, verändert alles.
Klar ist aber in jedem Fall: Titel sollten unbedingt so gebaut sein, dass man auf dem jeweiligen Device erkennt, was es ist. Und Inhalte müssen an die jeweiligen Längen angepasst werden oder an die reine Lesbarkeit und Sichtbarkeit von Bildern. Aber das ist weniger Best Practice, sondern mehr ein Hygienefaktor.
Und das sorgt dann sicher auch für ganz neue Motivation bei denen, die diesem Konflikt nicht mehr ausgesetzt sind. Da du ja auch Motivationstrainer bist, interessiert mich noch, was aus deiner Erfahrung die größten Hemmnisse in Unternehmen sind, die der Motivation von Mitarbeitern im Wege stehen?
Ich mag den Begriff „Motivationstrainer“ nicht. Der impliziert, dass Motivation „von außen“ kommt. Diesem Ansatz folge ich nicht.
Und ja, ich verstehe, was du wissen willst.
Ein Faktor ist, dass die Führung eine Vorbildfunktion erfüllt. Wenn ich etwas einfordere, was ich selbst nicht lebe, dann folgen die Mitarbeitenden auch nicht.
Integrität ist ebenfalls unverzichtbar. Damit meine ich: Zusagen und Vereinbarungen werden eingehalten. Also: Wort geben, Wort halten. Wenn Mitarbeiter diese Erfahrung nicht machen im Unternehmen, ziehen sie ihre Motivation zurück.
Der Führungsstil hat wesentlichen Einfluss. Zum Beispiel: „Führen über Druck“ führt oftmals zu Demotivation.
Und Mitarbeiter wollen wahrgenommen und gehört werden. Wenn ich vermuten muss, dass meine Meinung und Leistung nicht als wertvoller Betrag in der Company geschätzt wird, dann ziehe ich mich zurück.
Grundsätzlich sind die Faktoren für Motivation jedoch sehr unterschiedlich und individuell. Manche generieren ihre Motivation über die Höhe des Gehalts, andere über verbale Anerkennung, manche über Stellentitel etc. Daher halten wir es für unabdingbar, dass die Führungsebene sich im Klaren darüber ist, was für ihre jeweiligen Mitarbeiter motivierend wirkt. Dann kann ich als Unternehmen auch darauf eingehen.
Und trotzdem bleibt – nach unserer Ansicht – jeder für seine Motivation selbst verantwortlich. Und dies kann man beim Recruiting auch schon beachten, indem ich vorrangig Mitarbeiter einstelle, die diese Eigenverantwortung auch tragen wollen.
Und wie schaffe ich es, mich selbst zu motivieren, um der Verantwortung für meine eigene Motivation gerecht zu werden?
Hilfreich ist es, das Wozu zu wissen: Wozu mache ich das Ganze hier? Wenn wir uns wieder vor Augen führen, weshalb wir zum Beispiel mal ins Marketing gegangen sind, dann fällt es uns auch leichter, wieder in Kontakt mit dem eigenen Antrieb zu kommen. Wenn das Wozu unklar ist, heißt es mal wieder in sich reinzuspüren …Visionen zu entwickeln. In der Regel wissen wir genau, was wir gern tun und was wir motiviert machen wollen. Oft haben wir es schlicht vergessen und manchmal auch nicht den Mut, diesen Weg zu gehen oder die Hindernisse auf diesem Weg (zum Beispiel bestimmte Bedingungen auf der Arbeit) anzugehen. Und Dinge anzusprechen, wirkt oft echt befreiend. Letztlich gestalten wir unsere Lebenswirklichkeit.
Ich lebe da zum Beispiel nach dem Motto: Nicht die Arbeit macht mir Spaß, sondern ich bringe den Spaß mit zur Arbeit.
Und ganz wichtig: Manchmal ist fehlende Motivation auch ein Anzeichen von Erschöpfung oder zu wenig Aufmerksamkeit für sich selbst. Dann wäre das Sich-selbst-was-Gutes-tun zweckmäßig. Mal wieder in sich selbst investieren …
Unbedingt. Zum Abschluss noch die Frage: Welche fünf Tipps kannst du unseren Lesern an die Hand geben, um möglichst motiviert und konfliktfrei durch ihr Leben bzw. Arbeitsleben zu kommen?
Immer diese Fragen nach den Tipps … hehe. Also:
Das sind in der Tat sehr hilfreiche Tipps, die wir alle etwas mehr beherzigen sollten, denke ich. Und sie runden dieses spannende Gespräch perfekt ab. Vielen Dank dafür, Maik Dietrich!
Ich bin bei LEAP/ für Marketing & Communications zuständig und verantworte damit die Lead-Generierung und das Branding der Agentur. Zudem leite ich unser LEAP/ Magazin als Chefredakteur. Zuvor habe ich das SEO-Portal aufgebaut und geleitet.
